С точки зрения международного опыта такой пример не является прецедентом. Я уверен, гораздо большим исключением стало бы приглашение на аналогичную должность в компанию, к примеру, Shell человека из ExxonMobil. Практика внутренних ротаций, в том числе на управленческих позициях подобного уровня, широко применяется в западных компаниях. Что касается лично меня, то более тесное взаимодействие с блоком Upstream коренным образом не меняет сферу моей ответственности в «Газпром нефти». В последнее время я практически поровну делил свое рабочее время между финансовым блоком и вопросами, связанными с развитием бизнеса компании, включая как реализацию ключевых для нас сделок по приобретению или продаже активов, так и проекты повышения организационной и операционной эффективности. По сути, происходящее стало углублением приоритета в ответственности за то направление деятельности компании, которое для «Газпром нефти» и сейчас, и на перспективу будет ключевым с точки зрения развития бизнеса.

В моей биографии был четырехлетний опыт работы в блоке разведки и добычи НК «ЮКОС», из них два года я работал на крупнейшем нефтедобывающем предприятии «Юганскнефтегаз». Именно с того времени я хорошо понимаю специфику нефтедобычи и говорю на одном языке с теми людьми, которые непосредственно ей занимаются. Поэтому этапа знакомств и притирки на новой должности не потребуется. Ведь, как правило, я был непосредственным участником выработки и принятия решений по ключевым вопросам.

Стратегические ориентиры определены советом директоров компании – это 100 миллионов тонн добычи в нефтяном эквиваленте к 2020 году, и нет никаких оснований для их пересмотра. Но это ориентир, который не является самоцелью. Основная стратегическая установка для менеджмента компании — достижение самого высокого в отрасли показателя совокупного дохода для акционеров и операционной эффективности.

Что касается источников роста, то существующий портфель проектов дает нам уверенность в достижении к 2020 году уровня добычи в 80-90 миллионов тонн. Мы говорим о диапазоне, потому что точные цифры во многом будут зависеть от сроков реализации проектов, связанных с созданием внешней транспортной инфраструктуры, от наших партнеров и их возможностей двигаться с нами в одном темпе и, конечно, от подтверждения наших представлений о геологии новых активов. Соответственно, целевой показатель в 100 миллионов тонн должен быть обеспечен за счет вхождения в новые активы и проекты, как в России, так и за рубежом. Что касается приоритетов, то я убежден, что наибольшие возможности для роста «Газпром нефти» существуют в России. В первую очередь, я имею ввиду нераспределенный фонд и ресурсную базу нашего основного акционера. Наконец, значительный вклад в добычу может внести оптимизация налоговой системы сектора и привлечение новых технологий в нефтедобыче. Что касается зарубежных проектов, мы уже присутствуем во многих регионах. Совсем недавно мы еще расширили географию нашей деятельности, войдя в геологоразведочные проекты в Боснии, Румынии и Венгрии. И мы не исключаем расширения нашего присутствия и в других регионах.

Вообще «Газпром нефть» сумела создать уникальную для российской компании сеть партнерских отношений. Среди наших партнеров есть государства, государственные компании, частные российские партнеры, есть и зарубежные мейджоры. И это в значительной степени предоставляет нам дополнительные возможности по доступу к новым активам. Мы находимся в постоянном диалоге с потенциальными и действующими партнерами, ведь работа в формате сотрудничества является для мировой нефтяной отрасли стандартной.

Что касается направлений партнерства, то мы не исключаем и обмена активами. Другой путь — обмен технологиями, третий – поиск партнера для слишком больших и рискованных проектов, риски которых исключают возможность работы в одиночку. Как правило, все наши партнеры — это не финансовые инвесторы, а отраслевые игроки, с которыми мы говорим на одном профессиональном языке, диалог с которыми дает дополнительный, независимый взгляд со стороны нового участника, также заинтересованного в положительном результате конкретного проекта.

Традиционно в середине года мы оцениваем возможности для корректировки годового бизнес-плана. В текущем году дополнительные возможности нам предоставила благоприятная конъюнктура на сырьевых рынках. По итогам первого полугодия у нас образовался денежный поток сверх показателя, утвержденного нашим бизнес-планом. При этом полученные новые геологические данные, а также положительные результаты первого полугодия позволили сформировать дополнительный портфель проектов, которые мы сможем реализовать уже в этом году. Общий объем дополнительных инвестиций к бизнес-плану составит 200-300 миллионов долларов. Это позволит нам уже сейчас создать определенную базу для дальнейшего увеличения объемов добычи.

Оптимизация расходов для «Газпром нефти» не меньший приоритет, чем расширение масштабов бизнеса. Мы занимаемся этим вопросом с момента формирования действующей управленческой команды. В этой работе мы исходим из того, что темп роста затрат из года в год должен сокращаться. Мы также поставили себе задачу по снижению темпов роста затрат «Газпром нефти» ниже среднеотраслевого уровня. С этой задачей мы за последние два-три года справились.

Сегодня мы готовы решать более амбициозные задачи — в течение трех лет занять лидирующие позиции по показателям эффективности. В этой связи интересен абсолютно новый отраслевой проект, который позволит российским мейджорам получить объективное ранжирование по каждому направлению их деятельности в нефтедобыче. Проект реализуется пятью нефтяными компаниями при участии Schlumberger. Суть проекта: анализ каждой статьи затрат в нефтедобыче с поправкой на региональные /географические условия нефтедобычи/ и геологические /состояние запасов/ особенности. Это может стать аналогом действующей для нефтепереработки системы определения эффективности через индексы Solomon Associates, которая раз два года проводит регулярную оценку. Хочу подчеркнуть, что аналога этому проекту в мире пока нет!

Путь приобретения активов через куплю-продажу, а не передачу лицензий, является максимально прозрачным для публичной компании, какой является «Газпром нефть». Активы, приобретаемые у материнской компании, будут соответствовать норме доходности на вложенный капитал по реализуемым компанией проектам. На сегодняшний день с полной уверенностью можно сказать, что, например, Новопортовское месторождение не учитывается в капитализации «Газпрома». Окупаемость этого проекта во многом будет зависеть от наших усилий по оптимизации схемы разработки, обустройства и транспорта нефти с месторождения, а также налоговой нагрузки для новых активов в регионах с удаленной транспортной инфраструктурой. В результате, уверен, проект будет реализован и увеличит капитализацию не только «Газпром нефти», но и «Газпрома».

Хотелось бы отметить, что приобретение новых добычных активов у «Газпрома» окажет определенное влияние и на сектор переработки «Газпром нефти». Вхождение в акционерный капитал «СеверЭнергии» увеличит долю конденсата в структуре добычи углеводородов, ведь значительная часть запасов «СеверЭнергии» — газовый конденсат. На нашем НПЗ в Омске есть возможность использования конденсата, и мы заинтересованы в углублении цепочки по его переработке.

Что касается нашего СП с ТНК-ВР — «Славнефти» — то здесь стоит задача по стабилизации объемов добычи. На сегодняшний день портфель добычных активов компании достаточно сбалансирован, что позволяет рассчитывать на переход к этапу стабилизации добычи за счет роста на новых месторождениях и сокращения темпов падения добычи на зрелых месторождениях.

С юридической точки зрения такой актив как Куюмба может быть выделен из структуры «Славнефти», как и Мессояха. Но пока инвестиционного решения по этому проекту нет, и для его принятия потребуется значительный объем геологоразведочных работ, рассчитанный на среднесрочную перспективу. Если говорить о возможном партнерстве с «Роснефтью» по инфраструктуре /прим. Юрубчено-Тохомское месторождение «Роснефти» расположено в том же регионе, что и Куюмбинское месторождение/, то пока речь не идет о переговорном процессе, ведутся предварительные консультации. Сами активы находятся на стадии геологоразведки, поэтому предметный разговор о сроках ввода и объемах добычи вести сложно, но есть понимание целесообразности объединения усилий по созданию инфраструктуры как за счет сил партнеров, так и, возможно, за счет сил «Транснефти».

На мой взгляд, изменения налогооблагаемой базы нефтяной отрасли давно назрели. Эти изменения в первом приближении должны быть настолько масштабными, что сделать их в один шаг практически невозможно, надо идти поэтапно. Важнее начать делать шаги в выбранном направлении, чем продолжать дискуссии о технологических формулах, которые устаревают, не успев родиться. Лучшее – враг хорошего. Есть консенсус по формуле 60-66, это решение давно назрело, и это движение в правильном направлении, поскольку это лучше, чем та система, которая есть сейчас.

Источник: Прайм-Тасс